基金会人员增长的原则、手段与核心
——遏火部部长在2023年2月工作会议上的讲话
回顾 2022 年一年，我们不仅面临来自整个帷幕内各势力异军突起的压力，全球异常增量的指数级上升更是让我们雪上加霜，整个FSD面临的挑战非常大。但是，技术性阻滞期和GOI竞争期过后大家的精神面貌还是不错的，特别是 6 月份和GOC的策动战，确实打的不错，大家经历了大面积人员调动和道德伦理委员会制度革新铺展之后，士气比想象的要好。这说明我们FSD的将士们还是能打胜仗的。当然，打赢一次策动战我们靠士气就行了，如果我们真的想要打赢未来，就要有坚定的信念和明确的变革方向。其实，上半年我们通过一些链路的调整和模式的探索取得了一定的成效，按照这样的路线走下去，我们还是非常有希望的。
面临当下的大环境，我们FSD依然拥有能够去追求发展、人员稳定和各项增长的权利，本身就是一件很幸运的事情。我希望大家一定不要辜负这种幸运，齐心协力去寻找突破口，把基金会的各项增长找回来。那如何找回我们的增长，是我们今天要谈的主要话题。
人员增长的原则是可持续增长，是不以牺牲利润为代价的增长
我们要明确，基金会的各项增长原则是可持续增长，是不以牺牲利润为代价的增长。所以，基金会的增长一定要健康，既要增长，又要有效，这是我们增长的原则。
有效增长就是收容成功率增长。今天，我们要对各位做维稳工作的干部提出明确要求。你做的职务是以增加各项事物稳定性为目标，如果站点只是保持往年维稳或者是项目或人员损失，你要么缩小规模、要么关掉，这是我们今天确定的目标。
今年基金会的确在控制成本，但是我们千万不能因为短时间内的控制成本，然后就认为我会可以不要增长，不是这样的逻辑。帷幕内组织发展的核心还是要保持异常管控的增长，对GOC来说，就是异常销毁量；对于我们来说，就是新增收容项目数量。如果今年我们的事务没有增长，明年可能更难，增长是异常组织生存下去最重要的环节。一旦在增长方面出现了失速，未来的发展就会越来越困难。
基金会增长的手段是站在员工的角度，不断思考并重构工作逻辑
最近我们的人员增长的确面临着很大的挑战，主要原因就是因为我们的人员变了，而且人员发生变化的原因是多维的，不是单一的，既跟收容突破率有关系，又跟外部的宏观帷幕环境有关系。从结果上来讲，虽然我们不能否认继续把高危单人的任务提交给执行人员肯定会有人积极执行，但是在现在这个阶段如果我们仍然推荐一线执行者们去面对Keter级单人任务，难度是非常高的，因为大部分人员的存活预期都在下降。在这样的环境下，如果我们还在用原有的收容逻辑，沿着旧地图，肯定找不到新的大陆。所以，我们要站在人员的角度，重新去思考并建构我们的工作逻辑。
那如何重构我们的工作逻辑，一方面我们要主动贴近员工，把主动洞察员工需求、换位思考作为我们的切入点；另一方面要学会根据员工的“周报”设计自己的业务流程，不断思考。
员工的画像是什么？用什么样的内容进行拉新？如何去激活潜力者？过去我们只是做规则，但是现在我们要做变革、要做重构。这种变化对于一号位的要求更高，尤其是各位主管人员，脑海里一定要有一个图景，上面是拉新，激活、留存、转化、裂变，下面是内容、形式、渠道等等。或者反过来思考，人员如果来自于不同的专业渠道，我们可以通过不同的项目链路，实现我们的目标。
例如健康与安保部门，因为跟道德伦理委员会工作模式比较接近，在业务调整后肯定是可以很快取得效果的，但是动作要快。其实目前有些团队的推进速度还可以，在工作链路和产出结果上取得了一定的效果，也看到了一些希望，但是仍然有些团队推进的比较慢，还是按照之前的工作惯性自己在跑。那如果现在还不及时调整，就有可能越跑越累，跑死为止。所以，希望各个部门都抓紧时间，站在员工的角度，不断思考并重构我们的工作逻辑，变化快的人已经收获了胜利的果实。今年下半年，我们一定要首先把工作逻辑重新设计，根据我们的策略重新梳理自己的流程，找到新的链路，那么在接下来的半年，增长肯定会非常简单。
可控项目增长的核心在特收，人员信心的关键在低伤亡率
首先举个我们内部的例子：我们部门有个项目主任一个人在互联网上写几篇掩盖文章、拍几个视频，在招聘网站上开一个隐藏入口，就实现了掩盖内容的输出，待潜力人员被内容吸引进来以后我们再做拉拢、培训和项目投放，一个月的聘量都能有十几个人。这就是新业务、新模式。这种业务模式我们没有花钱去投放，但是员工对我们的期待值会很高。因为员工是被我们的内容和专业度吸引过来的。如果一位新员工一个月能负责几个新项目，20 个新员工的产出就有几十个异常项目了。那这个时候我们还去买克隆技术干吗？追根溯源，我们还是要从源头来解决问题，把道德伦理抓起来，把员工信心做起来，这才是正确的事情。
如果我们要实现健康的、可持续的增长，就要靠成功的特收经验去驱动整个业务的变革，那么在基金会谁最能产出特收成果？就是收容专家。前段时间我对一位面试候选人的话还是蛮有感触的：“我们做专业性讲座的时候，无论如何一定要让来听的特工哭一次”。如果接下来我们能够通过类似的方法让新员工充分的融入进来，被我们的老成员感动，被我们的收容专家感动，被他自己感动，被身边的同届人员感动，这样的基金会才有可能能够持续下去，我们的收容方针才能够真正的走入员工们的内心。
我最近在跟分部开会的时候经常讲：“专业异常领域的研究员讲师们在进行专业教育的过程中起到的作用太大了、能起的作用也太大了，过去我们可能把高级研究员的位置都摆错了。”在基金会，经验与技能的传递才应该是第一位的，站点与本门本身是靠人员支持来进行维护的。现在员工们接受到的信息都是权限分明的、有界限的，那么只有好的讲座才可能有信心、有口碑，才可能有持续增长的可能。如果我们还是仅仅在谈前端的死亡率，异常的危害性，不提教学、不提学术研究、不提讲座，这肯定不是能够支撑我们持续发展的状态。
现在年轻的员工们都是很挑剔的，负责的项目里能否真正有收获、能否被有效的激励到，都是现在员工们关注的重点。如果一个异常项目的工作本身就很线性，对应到个人就更是盲人摸象似的机械动作。项目主管跑来安排一个活儿，结束了就拍拍屁股走人，员工们对收容研究工作是不可能有积极性的。试想一下，一位研究员早上顶着大太阳到站点里来做研究，只是不停地写下某个收容室里传出的单调音节，这样重复几个月，下次新的研究项目时他还会打心眼里认真对待吗？所以，我们要给他们负责项目的更多细节，而这个环节很重要的一点就是讲座。但是，到今天为止，我还发现分部里面有些高级研究员都没有备讲就上台去了，讲了十分钟之后结束，根本没有人搞懂某个异常知识的原理。如果每次讲师念完稿子拍拍屁股走人，还有人能搞懂自己以后面对的是什么吗？如果我们在技能传授环节的质量不如同行，人员为什么要来你这边工作？这些都是我们要认真思考的问题。
毫不夸张的说，我们过去好多异常的收容率都是百分之七八十。但是今天，同行的转化率是70%，我们的转化率只有 48%。如果我们的转化率只有48%，意味着前线人员要出动100次，才有可能控制48例项目。换种方向想，剩下的52次是什么结果，装备和以百万计资金的损失，以及至少156个员工的伤亡（在仅以三人小队的基础上）。这对于我们的前线人员来说是很大的折磨。收容率低意味着组织的效率在下降，员工的产能在下降，大家的积极度在下降，最后导致公信力在下降。如果前端有较好的口碑，那就会带来较高的信誉度以及较高的收容率。假设我们能将收容率从48%提升到 80%，那效率、产能、积极度、公信力都会提升上来。那如何提升口碑和信誉度，就要靠优质的技术与技能扶持了。
但是从目前的现状来看，我们很多部门在这方面花的时间真的太少了。很多时候我们觉得数据获取难、觉得收容率低，新人转化率低，问题都出在人事端，但是很可能于培训和福利机制没做好。接下来，我们一定要去重视这个问题，把它们提到前所未有的高度上，真正让学会去做一个异常控制组织，以保护常态为中心，以成员自信为根本。我们要把实战经验丰富的人员摆到前面，高权限管理者们要能跟成员们做朋友、要能够投入到新人的培训建设当中去。面临当前的困难，我们一定要转变观念：基金会下一步增长的核心在内容，而优质内容的关键在讲座培训。如果我们不能在这方面做到有口皆碑的话，接下来的增长是不可能实现的。
最后，我再次跟大家强调了基金会人员增长的原则、增长的手段和增长的核心，希望每个职能部门一定要把自己的工作逻辑重新梳理一下，把工作链路勾画出来。尤其要注意千万不要在进行工作布局的时候，说基金会不适合这么干。我们一定要摒弃过去的观念，不要躺在过去的功劳簿上，要认清现实，坚持做难而正确的事。
事在人为，路是人踏出来的，历史是人写出来的，我可以肯定的告诉大家，以前的路是不归路，如果我们想要实现再次增长，就一定要要沿着这条能够让我们存在下去的道路坚定不移的走下去。
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